很懷念小時候，那時報紙、雜志、電視和廣播是我們的燈塔，圖書館是我們的星辰大海。那時我們的記憶力好于體力，沒有云存儲，只有腦回路。

這是申鶴公眾號第109天的第109篇原創文章

今天我們來討論在商業市場上很成熟的一種品牌運營策略——一品多牌策略。


這樣的案例不勝枚舉。

我們平時喝的可口可樂、雪碧、美汁源、芬達、冰泉，其實它們都歸屬于可口可樂公司。無論你是喜歡果汁、礦泉水還是汽水都跑不掉。

姑娘們用的化妝品美寶蓮、蘭蔻、科顏氏、植村秀，都是歐萊雅的旗下品牌，無論你是少女還是貴婦，是喜歡歐美系、還是日系，歐萊雅下的品牌都能滿足你。

vero moda和only都是丹麥服裝集團bestseller旗下的品牌，但是二者在產品定位、適應年齡段有所差別。

最有名的要屬寶潔集團，旗下的品牌，不完全統計有：

頂級品牌：SK-II

二線品牌：Olay（玉蘭油）、Illume(伊奈美)、Always、Zest

男士品牌：Boss Skin

彩妝品牌：Cover girl（封面女郎）、Maxfactor（蜜絲佛陀）

亞洲區第一彩妝品牌：ANNA SUI（安娜蘇）

香水品牌：Hugo boss、LACOSTE、ANNA SUI（安娜蘇）、 Escada（艾斯卡達）、Dunhill（登喜路）、Valention、Lanvin（朗萬）、Paul Smith（保羅史密斯）

洗護品牌：飄柔、海飛絲、汰漬、潘婷、潤妍、沙宣、伊卡璐、舒膚佳、碧浪

我們再把眼光收回到國內。

我們最熟悉的莫過于vivo和oppo，都是步步高旗下的產品。段永平作為步步高的總裁，旗下原本只有vivo一家公司，后來因為段永平想追求差異化進軍國際領域，所以投資創建了OPPO的手機品牌，OPPO的手機就專注于手機拍照型的，而vivo專注于音樂型的手機。

說起國內的連鎖酒店，如家與漢庭的名字相信大部分人都聽過。但是，大家或許并不知道，如家酒店與漢庭酒店其實都是攜程網的聯合創始人季琦創辦的。

2002年，季琦創辦了如家連鎖酒店，2006年，如家連鎖酒店就成功地實現了上市。

在2005年，季琦又創辦了漢庭酒店，漢庭也一度被譽為最好的“經濟型酒店”，僅僅用了5年時間，漢庭連鎖酒店的數量就達到了近1500家，成為國內發展最快的酒店集團之一，到2010年，漢庭也成功的實現了上市的目標。

隨后，季琦又以漢庭酒店為主體成立了華住集團，如今的華住集團旗下運營的酒店品牌包括美爵、VUE、禧玥、花間堂、諾富特、美居、漫心、全季、桔子水晶、桔子精選、CitiGO、星程、宜必思尚品、宜必思、漢庭優佳、漢庭、怡萊、海友等18個酒店品牌，覆蓋了全國390多座城市，共4000多家酒店，成為了國內規模最大的連鎖酒店集團之一?？梢哉f，季琦是國內當之無愧的酒店之王。

好多汽車品牌也都同屬一家公司，比如：

















舉了這么多例子，一品多牌的策略，到底有什么好處呢？
1
一品多牌的戰略好處

01

覆蓋更多的精準人群

一般只有大宗商品才會無差別銷售，如原油、有色金屬、鋼鐵、農產品、煤炭等等。

其他的公司在同一種產品上推出不同的品牌，有一個前提理念是“大眾的品牌就是沒有品牌”，當然這里的“大眾”指的是“試圖以單一品牌覆蓋所有的人群”這種思維。發展新品牌能夠在不影響主品牌形象定位的情況下覆蓋更多的人群。比如潘婷飄柔海飛絲。

海飛絲是定位專業去屑，中低端市場。飄柔是柔順，青年人的，為了占領低端市場，一度推出飄柔9.9元裝。潘婷是保養，中端市場。

02

利于品牌風險控制

一旦某個品牌下的產品出現了負面影響，能夠不影響其它子品牌的運營。不將公司的美譽度維系在一個品牌的成敗上，降低企業風險。你看三鹿當年不行了，但君樂寶乳業還好端端的。

03

鼓勵內部合理競爭、激揚士氣、協同進步

把金字塔式的管理結構重新整合得區域扁平化。在集團軍式的對沖中，化整為零，集中優勢資源，獲得更快的反應速度和管理結構。以盡量減少企業官僚和臃腫結構下的行政內耗。

04

從市場戰略層面上，開辟新的戰場

當一個企業在某一市場上的市場占有率趨于飽和時，對于企業方，尋找新的增長點就成了首要的任務。建立子品牌，繼續延續企業生命，就成了諸多辦法中最行之有效的一種。比如微軟，一直從來都是依靠office和windows兩大業務來稱霸PC市場，但伴隨著移動互聯網和google、蘋果的崛起，微軟不得不開辟游戲（xbox）和搜索（bing）等數個新的戰場來對抗google和蘋果，希望以此來延續自己在pc市場的霸主地位。

05

在戰略上構建產品陣列

公司內部的產品最好形成產品矩陣，像銀河系一樣，圍繞主產品旋轉，可以帶來更多的交叉用戶。而且未來如果實現業務拆分，獨立上市，都是可以更好操作的。最重要的是，形成有效的產品矩陣，彼此帶量，來獲得更強的系統競爭力。


正如那句老話所說，不要把所有的雞蛋放在同一個籃子里。

總之，從品牌運營的角度來說，在人力及運營成本允許的情況下，在已有一個比較成熟的品牌的情況下發展子品牌或者干脆發展新品牌都是一種比較健康的品牌運營模式。當然各個企業的目的和具體運營思路有所不同。


2
多品牌戰略的缺陷

不過，多品牌戰略也肯定有其缺陷，比如：

1、傳播和品牌運營成本高；

2、需要足夠的高質量的品牌管理人才；

3、要有完善的跨部門管理協調體制；

4、要有強大的品牌戰略資源。


因此，要想實現多品牌運營，不能盲目展開，怎么小步慢跑，一點點迭代？有什么落地的戰術和策略呢？
3
實現多品牌運營的落地方法論


韓都衣舍創始人趙迎光在一次演講中分享了他對組織創新的一些經驗和心法。



傳統企業的管理結構是金字塔式的。最上層是總經理或者董事會，負責做戰略決策；下邊有各個部門總監，做戰術決策；再往下是各個具體部門，負責執行。這種管理結構的問題是權責不清，業績好了大家都有功勞，業績不好又分不清是誰的責任。而且決策者和基層員工之間會形成斷層，員工就是一個螺絲釘，沒有決策權，積極性不高。

那韓都衣舍是怎么進行組織創新的呢？總結一下，就是公司提供平臺，組建小團隊，而且把權力下放給小團隊，激發每個員工的活力。

這其實是建立子品牌的第一階段，組建產品小組。

當然，如果企業沒有成熟到可以讓產品小組做自由研發的地步，最開始，最好還是自上而下的部署產品的雛形，然后小組去做產品的執行和打磨，這樣要比憑空讓小組自行做頭腦風暴效率要高得多。

韓都衣舍就是把原來的產品研發、銷售和采購這三大獨立的部門打破，重新組成產品小組。每個小組由三個人組成，一個負責產品研發，一個負責銷售，一個負責采購。這個小組同時具備了公司三個核心部門的職能，小組有很大的權力，可以自行決定做什么款式、留多少庫存、定多少價錢等等。公司會跟小組談判，制定銷售目標，公司提供平臺支持，小組獨立決策，最后小組和公司進行利益分成。

這樣做的好處是，對公司來說，幾乎沒有物質成本的增加，所以公司要承擔的風險基本可以忽略不計。與此同時，員工的積極性和主觀能動性被調動起來，并且和每人的利益息息相關，這樣，可以讓產品的執行得到最高效地推進。

產品可以先小范圍推行起來，然后不斷迭代升級優化。這個過程，公司也是一個不用承擔什么風險的階段。產品有市場，就往下繼續推進，產品不受歡迎，就繼續打磨，產品實在走不通，就汲取經驗教訓，果斷放棄。怎么看，都是一筆不賠錢的買賣。

一旦產品跑起來了，接下來，就是在責任小組的基礎上孵化子品牌和子公司。

公司在內部培育出一批能征善戰的小組后，就可以繼續鼓勵做得好的小團隊做成獨立品牌。當這個品牌達到一定的銷售額和利潤后，公司還會為他們舉行“成人禮”?！俺扇恕敝?，他們除了拿到原有的提成，還有另外的分紅，而且還可以再孵化自己的子品牌。這樣，公司就可以不斷裂變出新的品牌，新品牌獨立后，也會變成一個孵化新品牌的平臺。韓都衣舍從2012年開始用這套方法，現在已經裂變出70多個子品牌。

可以說，這是組織創新的一種方式，同時，也是裂變出子品牌的一種行之有效的不用一步到位的較穩妥的方法論。

當然，最后也要說，很多公司仍然采用單一品牌的策略，比如耐克、海爾、西門子都可以證明單一品牌的成功。其實多品牌戰略和單一品牌戰略無所謂優劣，關鍵看企業基因及策略，兩者各有優劣，關鍵在于企業的選擇和資源的配置。適合自己的才是最好的。

這就是今日份分享，希望對你也有幫助。

作者：申鶴

個人公眾號“不在圈子里”

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