在前兩期內容中，速網電商CEO邵帥分享了品牌零售新舊動能轉化三板斧中的第一板斧品牌建設，詳見；第二板斧營銷推廣，詳見。今天我們來聊聊品牌零售新舊動能轉化的第三板斧電商運營怎么玩兒。

結合我們之前講過的飛機理論模型，精細化運營就是飛機模型里的兩翼之一，也就是飛機的左翅膀，是起著至關重要的環節。

事實上，我們都知道運營其實是一個極度復雜的工作，用又苦又臟又累來形容一點也不為過。速網電商在幫助30多個國際品牌做互聯網電商運營中，積累下來的教訓和經驗就是電商運營永遠有學不完的學問，永遠有積累不完的經驗。

我們認為，運營包括：行業洞察、渠道運營、店鋪運營、模塊精細化運營、中臺支撐、內控管理、數據中臺七個方面。具體來看：

行業洞察：包括行業分析、競品策略、消費者洞察、品牌定位，更多是偏重策略上的運營，因為如何能夠真正在體系上、框架上、戰略策略上與品牌一起做好規劃，是非常重要的。

渠道運營：包括天貓、京東、其他的C端、B端線上線下的運營，旨在做好策略和戰略后，需要做的是如何把整體業務分解到各個渠道中，不同渠道有不同的策略和打法，如不同渠道如何去分貨、分資源、分人手等。

店鋪運營：指各個渠道的店鋪定位、店鋪資源的梳理、年度和月度的業務規劃、選品定位等，通過精細化運營，達成轉化目標。

模塊精細化運營：包括用戶運營和產品運營，產品運營中最重要的是爆款運營。如何在眾多的SKU中選款、測品？如何用一個爆款模型，在6-9個月時間打造出一款千萬級或上億級的爆款？可見爆款運營是非常重要的，是基于用戶運營、用戶畫像來設計，到底如何去做是需要做精細化策劃和實際的落地執行的。當然，除了爆款運營還包括活動運營、基礎運營及人群運營，這些其實都是為了爆款運營做服務的。

中臺支撐：包括運營中必須做的一些工作內容，如：設計、流量管理（免費/付費）、策劃（大型創意活動/月度活動）、CRM用戶運營。

內控管理：也就是運營的控制和管理，包括目標管理、進銷存利潤管理、風險預警系統、人效管理。

數據中臺：是整個運營的最底層支撐，包括數據體系支撐、流程系統化管理、模塊產品化提效。整個運營一定要有數據中臺，可以幫助我們對以上六層進行搭建和管理?，F在很多品牌的運營都是分散的，也是很容易出問題的，這就是數據中臺缺失導致的。

現在，很多品牌希望通過自己運營電商去提升運營效率，這個想法很好，但運營起來非常難。做電商運營，最重要的是要有好的團隊。

有些企業認為，做品牌建設太難，做營銷又太費錢了，現在經濟形勢不好，就砍掉廣告費，試圖通過運營驅動，但又很難找到靠譜的合作伙伴驅動運營效率，于是便組建了自己的運營團隊。

萬達也曾經組建了非常強大的團隊，后來也不了了之。包括很多大品牌，因各方面效率不夠，也很難自己把電商運營真正做起來。其本質的原因是，能夠達到運營卓越的效果，必然是有前提條件的，這就是“規模效應”。

所謂規模效應，就是單品牌運營很難獲得豐富經驗與邊際成本下降，而專業運營團隊，比如速網電商可以運營30-40個品牌，多年積累出各個行業經驗，能高效搭建出工具、方法、體系、流程、數據中臺，這樣才有機會推動運營效率的提升。

因此，我們認為，如果電商運營處于1.0階段，是可以自己做的。后續企業希望快速升級，如果自己的運營團隊效率跟不上的話，很容易導致效率下降和成本的浪費。

所以，做到精細化運營，一定要分清楚哪些地方精細化。如果有能力組建強大的運營團隊，跟營銷、產品策略戰略有效結合，一定會起到事半功倍的效果。如果不能，要考慮去尋找行業好的合作伙伴，實現1+1+1=111的效果。

如果不能做到，也至少能做到1+1+1>3的效果，如果磨合的好，可做到長效效應，磨合的不好也能做大加大的效應。

總之，要比自己摸索效果更好，因為現在已經是電商3.0甚至4.0版本的運營了，企業重新搭建運營團隊再去摸索運營，也會導致競爭力短板，運營效率下降的態


總體來講，運營的核心工作就是對生意結果的管理。尤其是在經濟壓力比較大的時候，運營的好壞直接關系著每個企業的生存與發展。衡量一個企業運營做的好不好，就是看他們的計劃與結果之間的差異。

如果差異越小，說明運營能力越強，如果差異越大，企業的運營效能就越差。那么，企業該如何做生意計劃管理呢？我們總結了一套方法，共有四層架構。具體如下：

第一層：是由財務規劃延伸至月度生意計劃，就是通過一個總的戰略出發，再分解到生意目標管理計劃。

第二層：是以點成線、成面來控制月度計劃，即，通過點線面的方式，對生意計劃進行拆解和細分，便于更好的完成目標。

第三層：是組織架構支撐各端口的計劃控制，包括各類單品怎么配置，采用什么品類，策劃怎樣的活動，整體活動時間節奏如何安排，通過怎樣的渠道付費方式來完成，CPS如何投放管理，最后要通過對整體的總覽、流量數據、收益利潤進行分析，再進一步進行分解，幫助更有效的執行計劃，實現目標。

第四層：通過有效復盤來反推店鋪運營策略調整，對每個生意計劃，都要進行回顧與復盤，總結經驗教訓，不斷地優化生意計劃的管理。

綜上所述，品牌零售新舊動能轉化三板斧即品牌建設、營銷推廣和電商運營，至此已分享結束，這也是是當今互聯網時代下企業的重要關注點，未來的市場瞬息萬變，只有把握住趨勢，企業才能把這三板斧真正地應用好。

趨勢一：危機常態化――晴帶雨傘，飽帶干糧。

VUCA時代的到來，黑天鵝事件頻發，疫情過去不代表萬事大吉，新的危機隨時都可能發生，這就需要我們做好長期爬山過坑的準備，所以要晴帶雨傘，飽帶干糧。

趨勢二：業務數字化――電商為王，數據為基。

電商為王，數據為基，業務走向數字化趨勢，也是今天分享的核心。對企業來說，數據中臺沒有搭建，數據還是零散的，一定要盡快搭建企業的新基建，實現業務的數字化。

其實，數字化的轉型不限于業務，業務的數字化轉型更容易，更難的就是供應鏈的數字化、生產的數字化。如果工廠背后要有數字化體系系統，那將是非常強大的品牌。

今天的耐克、寶潔已經從業務數字化，過度到了生產數字化、供應鏈的數字化，所以才能更好的應對疫情帶來的供應鏈危機。因此，我們要以數據分析的確定性，來應對市場的不確定性。

趨勢三：分工社會化――專業分工，協同共贏。

專業分工、協同共贏，指得就是關鍵要素的社會化。我們前面講的“飛機理論模型”的六大能力，在任何組織里，很難有一個組織能把所有的事情做好。

即使像華為、蘋果、耐克，很多業務都是外包的，但他們會抓住自己的核心，也就是品牌的建設能力和產品的打造能力，除此之外，其他的一切都可以進行社會化的分工。無論營銷、服務、運營都是可以進行社會化分工的。這也是必然的趨勢，我們稱之為“長板拼接戰略”，通俗來講，就是我的企業長板對接合作伙伴的長板，把我的企業短板補齊，讓長板更長。

因此說，品牌需要做的是想好長期戰略、打磨好產品、建設好品牌；運營服務商要把廣告預算投放好、爆款打造好、消費者伺候好就可以了。每件事說起來容易做起來難，更需要專業協作和社會分工來一起突破。

趨勢四：合作價值化――價值優先，機制綁定。

企業需要盡早淘汰不能創造價值的業務和合作伙伴，專注打造自身的核心能力，為能夠創造價值的合作伙伴匹配有競爭力的利益分享機制，打造利益共同體，攜手迎接VUCA時代。